Dit is een samenvatting van het artikel dat in het Legal Business World 2018 magazine verscheen.

Strategische keuzen maken lijkt achteraf vaak logisch en voorspelbaar. Met de kennis van nu had u vorig jaar uw vermogen in Bitcoin (of beter nog Ripple) gestoken, had u vooraf kaartjes gekocht voor de vrouwenvoetbal  finale, had u al je tijd gestoken in de foto- deelapp die in twee jaar tijd voor 1 miljard is verkocht (Instagram) en was u op 11 december 2017 niet in de auto gestapt maar was u een sneeuwpop gaan maken.

Achteraf beoordelen welke keuze het beste was is natuurlijk eenvoudig, maar hoe bepaalt u wat u nu moet doen? Als u eind 2017 overtuigd was van het succes van Bitcoin en er vol in was gestapt, was u een maand later al de helft kwijt. Als u net partner bent geworden bestaat natuurlijk altijd de mogelijkheid dat de andere partners opeens de maatschap met ruzie verlaten. Keuzes maken is dus risico nemen, maar dat geldt evenzeer voor niets doen. Dat is namelijk ook een keuze. Maar hoe bepaalt u nu wat verstandig is voor uw situatie?

Nietsdoen is een even grote keuze als kiezen voor verandering

Goed doordacht te werk gaan is belangrijk, net als het lef hebben om expliciet te kiezen.

Uw nieuwe strategie

Zoals velen vaak beweren staat het bedrijfsmodel van de advocatuur op het punt te veranderen. Dat wordt echter al jaren gezegd en veel kantoren merken er nog niet veel van. Wel herkennen kantoren dat er iets verandert op allerlei terreinen. Prijsafspraken, opkomst nieuwe vormen en spelers van juridische dienstverlening, online dienstverlening, andere werktijden, digitalisering, minder secretariaat etc. Het model verandert, je moet als kantoor meer leveren voor hetzelfde geld. De analogie met de mobiele telefoniemarkt is niet ondenkbeeldig. Eerst meer leveren voor hetzelfde geld; daarna ontstaat er druk op de prijzen.

De vergelijking met het notariaat is ook illustratief. Daar heeft al een grote verandering plaatsgevonden door nieuwe modellen, zoals de Hema en online kantoren. Dit heeft ertoe geleid dat er steeds minder notarissen zijn, terwijl het werkvolume toeneemt, en de omzet zo ongeveer stabiel is. De tarieven dalen en dus wordt er sterk gesneden in de kosten (uiteraard met name personeel). Kortom: Lagere tarieven, druk op de kosten en meer functionaliteit moeten leveren. Een duidelijke red ocean situatie. En dus zijn steeds meer notarissen op zoek naar nieuwe mogelijkheden en nieuwe businessmodellen.

Het Strategy Canvas, onderdeel van de Blue Ocean strategie, kan helpen bij het bepalen waar mogelijkheden liggen. Allereerst geeft het inzicht in de bestaande situatie. Ter illustratie een voorbeeld voor de advocatuur.

Daarin staat voor een aantal belangrijke criteria van een klant aangegeven hoe hij de waarde van bijvoorbeeld een nichekantoor en een kantoor met een breed aanbod beschouwt. Op een aantal elementen wordt dit dan bekeken, zoals kennisniveau, kosten, dienstverlening, kwaliteit, e.d. Er zitten uiteraard verschillen in de beide type kantoren (en het kan voor uw specifieke situatie er echt anders uitzien). Het opstellen van een Strategy Canvas vergt geen grote investeringen: u kunt het zelf maken of u download een template (op de site van Law4ce) en u bent al snel op weg.

Wat betekent het voor uw strategie?

Ondernemen bestaat uit het maken van persoonlijke keuzen. Een belangrijke keuze is het reflecteren op eigen handelen en het continu bewust maken van keuzen om wel of niet te veranderen. De in dit artikel beschreven methode van Blue Ocean, is niet de enige en is zeker niet altijd geschikt. Het kan wel uitdagen om nieuwe mogelijkheden te zien, nieuwe kansen te verkennen en daarbij helpen in de strategische keuzen.

U kunt het Strategy Canvas zelf een keer invullen, met als tip om voor de reflectie en het vooruitkijken open te staan voor inzichten van derden zoals klanten, relaties en externen.

Via Law4ce is een sjabloon beschikbaar voor het Stategy Canvas (www.law4ce.com/strategie) om mee te starten. Bij verdere interesse is het uiteraard nuttig om het boek ‘Blue Ocean Strategy’ te lezen, geschreven door W. Chan Kim en R. Mauborgne van INSEAD.